Enfoque centrado en la persona en las organizaciones – prejuicios contra su aplicación

Mario A. Canale

1 INTRODUCCION

1.1 La finalidad del presente trabajo consiste en resumir y responder a ciertos prejuicios o constructos sobre la aplicación del Enfoque Centrado en la Persona (ECP) en el ámbito de empresas privadas y organizaciones. Me refiero a creencias que surgen ante la posibilidad de usar el ECP por un consultor externo contratado por una empresa u organización, para facilitar cambios de conducta, resolver conflictos, mejorar la comunicación y la motivación, y atender en general los temas de comportamiento humano actualmente atendidos desde otros enfoques teóricos.

Estos prejuicios los he recogido de:

• Personal pertenecientes a empresas privadas

• Counselors y psicólogos enrolados en el ECP y en otros enfoques

• Alumnos que cursan la carrera de Counseling

1.2 Para un mejor análisis he clasificado estos prejuicios en tres apartados:

• Prejuicios sobre el ECP

• Prejuicios sobre el empresario y directivos de las organizaciones

• Prejuicios sobre los empleados y trabajadores

1.1 Lo que sigue es una breve descripción de cada constructo y una respuesta que resume mi consideración sobre el mismo. La respuesta no pretende, en este trabajo, profundizar en las consideraciones teóricas, más bien pretende hacer un esbozo de ellas respaldadas desde mi experiencia en la aplicación del ECP en empresas.

2 PRINCIPALES PREJUICIOS

2.1 Prejuicios sobre el ECP

2.1.1. Ineficacia del ECP para producir cambios en empresas

Se considera que las características del ECP tales como:

– no proponer soluciones por parte del consultor

– construir vínculos y trabajar en un ambiente y modalidad con mínima estructura

– abrir un espacio a la afectividad de las personas

– y en general ejercer una actitud de acompañamiento activo (“estar presente”)

no son suficientemente motivadoras de cambios de conducta en el ámbito de las empresas.

Respuesta:

El rol clásico del consultor de empresas es intervenir como experto que aconseja y recomienda desde su saber, siendo responsabilidad de la organización implementar las recomendaciones. Tal es así que se ofrece en el mercado innumerables cursos y servicios de capacitación que apuntan a lograr cambios positivos en las conductas de los integrantes de una organización. Es desde la mirada de los consultores que se definen las conductas productivas en función de los objetivos de las empresas.

En el caso de un consultor psicológico que actúa desde el ECP su intervención es la de un especialista en la facilitación de los procesos de búsqueda y acuerdo de soluciones, así como de los cambios de conducta necesarios para su aplicación práctica; por lo tanto no aconseja ni recomienda acciones sino que son los propios protagonistas de la realidad de la organización quienes identifican y definen las conductas más productivas conforme a su propia evaluación.

No hay ningún fundamento teórico ni práctico que permita afirmar que el primer modelo de consultoría, más orientada a la capacitación, es más eficaz en la generación de cambios en las organizaciones. Mi experiencia personal es la contraria: las recomendaciones y los cursos no generan cambios duraderos en las conductas de las personas; la reflexión intelectual y cognitiva no asegura la motivación necesaria para efectuar un cambio en el comportamiento.

2.1.2. En las empresas no hay lugar para los sentimientos; por lo tanto el ECP va ser valorizado negativamente.

Se considera que en el ámbito de las organizaciones, particularmente en el ámbito de las empresas privadas, los sentimientos no tienen lugar. Desde esta perspectiva se cree que presentar una propuesta de trabajo en la que se tomen en cuenta los aspectos afectivos de las personas está destinada al rechazo o fracaso.

Respuesta:

Este constructo está empezando a estar desactualizado. Cada vez más firmemente se está instalando en las organizaciones la necesidad de prestar atención a los aspectos afectivos de sus integrantes, aspectos que son decisivos en temas tales como motivación, integración de equipos de trabajo, alta productividad.

En este sentido se explica el éxito editorial del libro de Daniel Goleman sobre la Inteligencia Emocional en las Empresas.

2.1.3. Sus procesos son demasiado largos en el tiempo

Esta creencia tiene un doble origen: i) por un lado surge del supuesto de que el ECP es más lento que otros abordajes de ayuda psicológica; supuesto que podría ser cierto en determinados temas puntuales, y II) que es característico del ECP su aplicación en un encuadre de proceso abierto en el tiempo, cuya duración está en manos del cliente.

Respuesta:

Debe diferenciarse la aplicación del ECP en un entorno terapéutico y/o de counseling por medio de entrevistas individuales en un consultorio profesional, del encuadre que surge del tratamiento en forma grupal de un tema en el ámbito de una empresa donde las personas son fuertemente confrontadas por su propio entorno con resultados determinados en tiempos prefijados.

Mi experiencia indica que trabajando en empresas desde el ECP los grupos generalmente toman en cuenta en forma espontanea los límites de tiempo para cumplir con los objetivos asignados. El propio grupo, en un contexto facilitador, busca los caminos para producir los cambios requeridos en los plazos prefijados. Parecería que la Tendencia Actualizante opera dentro de la percepción que las personas tienen de sus límites de tiempo para resolver problemas puntuales y concretos que hacen a su comportamiento en un entorno laboral.

2.1.4. Considerar al Reflejo como el único modo de intervención por parte del Consultor

Esta creencia surge de transponer esta modalidad básica de intervención en los procesos de ayuda terapéutica e individual, a los procesos de ayuda en las organizaciones.

Respuesta:

La teoría y la práctica han desarrollado otras modalidades de intervención empáticas, aceptantes y congruentes, recomendables en contextos empresariales y organizacionales. Existen en Gran Bretaña publicaciones que muestran estas otras modalidades. Al lector interesado al respecto recomiendo el libro de Michael Reddy titulado Counselling at Work, publicado por la British Psycological Society.

2.2 Prejuicios sobre empresarios y directivos

2.2.1. Ser manipulados por el empresario a fin de influir sobre los empleados y obreros

Este prejuicio se origina generalmente en visiones políticas y sociales que generalizan juicios de valor negativos sobre la totalidad de los empresarios y administradores, adjudicando comportamientos que pueden darse o no darse en la realidad.

Respuesta:

En mi experiencia personal nunca se dio el caso de percibir un intento de usar mis servicios profesionales a fin de manipular a los empleados y obreros de una organización. Aún en el caso de que un empresario sienta el deseo y necesidad de tener obreros productivos y motivados, y contrate a un consultor psicológico a fin de promover estas actitudes y conductas, lo más probable es que como consecuencia del proceso de consultoría este empresario se vea en su momento confrontado con la necesidad de iniciar ciertas acciones y cambios desde él mismo a fin de crear un ambiente humano motivador que facilite en sus colaboradores la emergencia de conductas más productivas.

Por otra parte es imposible, en mi opinión, manipular personas desde el ECP en el que las actitudes que lo constituyen apuntan a un estilo totalmente opuesto a todo intento manipulador.

2.2.2. Contribuir a la explotación de los empleados y obreros

Este prejuicio surge de constructos claramente ideológicos y políticos, donde se percibe la actividad empresaria como una modalidad de explotación de los trabajadores por parte de los administradores y propietarios de las empresas.

Respuesta:

Este constructo inhabilita a un Consultor a trabajar en una empresa excepto que pueda poner entre paréntesis esta creencia, a fin de poder percibir el mundo propio de los integrantes de una organización, sean ellos empresarios, gerentes o empleados, y comprenderlos apropiadamente en su contexto del aquí y ahora.

Por otra parte la aplicación del ECP en las organizaciones contribuye a humanizar el ámbito laboral promoviendo la comunicación entre los integrantes de una organización desde su realidad básica de personas, favoreciendo relaciones más auténticas y aumentando el bienestar en el ámbito laboral.

2.3 Prejuicios sobre los empleados y obreros

2.3.1. Generar indisciplina o falta de respeto hacia jefes y gerentes

A veces he detectado temores en algunos directivos de organizaciones de que la aplicación de un Enfoque Centrado en las Personas por el que se facilita la expresión de ideas, creencias y sentimientos, podría generar la expresión de sentimientos hostiles hacia jefes y supervisores que puedan llevar a constituirse en falta de respeto y disciplina. Este temor aparece cuando se explica detalladamente la modalidad de trabajo en un proceso de Consultoría Psicológica Laboral desde el ECP, temor que se origina en el prejuicio que consiste en creer que las personas pueden desarrollar conductas agresivas en un ambiente de libertad personal y de expresión.

Respuesta:

Lo que está en juego en este prejuicio es el concepto que poseemos sobre las personas en lo referido a sí poseen o no tendencias constructivas por naturaleza.

Debemos decir que el ECP es también un constructo al igual que toda teoría sobre comportamiento humano, constructo que es de signo inverso al prejuicio señalado. No obstante me animo a afirmar que la hipótesis de la Tendencia Actualizante opera también en forma visible en la vida de las organizaciones: los empresarios, administradores, empleados y obreros desarrollan conductas constructivas orientadas a la resolución de los temas que les son planteados cuando son creadas las condiciones facilitadoras.

2.3.2. Atender solamente al desarrollo de las personas en detrimento de los resultados de la organización

Este prejuicio se asienta en la creencia de que la productividad y el bienestar humano en el ámbito del trabajo no guardan vinculación recíproca. Que las personas podrían sentirse bien en el ámbito laboral sin impactar positivamente en la productividad o, inversamente, que se podría mejorar la productividad independientemente del bienestar personal.

Respuesta:

Es habitual leer en las publicaciones vinculadas al mundo empresarial la correlación directa observable entre satisfacción en el trabajo y productividad laboral. Más aún, existen experiencias importantes en los Estados Unidos y Gran Bretaña sobre el impacto medible en la productividad (por ejemplo disminución de índices de ausentismo) al implantarse servicios de Counseling a los empleados y gerentes de una organización.

2.3.3. Los problemas humanos en una empresa se resolverían si se pagara a los trabajadores salarios justos.

Bajo esta mirada el origen de casi todos los problemas laborales radica en el pago de sueldos y salarios muy bajos. La conclusión es que se debe atender primero que nada al tema de las remuneraciones.

Respuesta:

Este prejuicio parte de una visión muy simplificada de la motivación humana en el ámbito laboral: se piensa que las personas trabajan fundamentalmente para satisfacer la necesidad de dinero.

Si bien la motivación económica es básica, hay muchas causas de conflicto y malestar en el ámbito laboral que no se resuelven con más dinero por tener que ver con otras necesidades de la persona humana: sentido de pertenencia, ser reconocido como persona, poder expresar conocimientos y habilidades propias, ser valorado en la realización de la tarea, progresar en la carrera laboral, y otras. Estas necesidades tienen que ver con la tendencia al crecimiento y desarrollo íntegro de la persona. Por lo tanto si no se atienden a estas otras necesidades no se resuelven los conflictos.

3 CONCLUSIONES

3.1 El ECP es un enfoque adecuado para ayudar a las personas que integran una organización a resolver las insatisfacciones vinculadas con el comportamiento humano en el trabajo.

3.2 Utilizar el ECP en el rol de Consultor Psicológico externo involucra un cambio de actitud significativo en el ámbito de la consultoría de empresas: desplazarse del rol del depositario del “saber qué hacer para resolver un problema de comportamiento humano” al rol del “saber cómo facilitar un proceso para la resolución de un problema de comportamiento humano”. Son dos actitudes distintas, dos formaciones profesionales distintas, y dos maneras distintas de establecer vínculos.

3.3 Para utilizar el ECP en las organizaciones se requiere un esfuerzo adicional del Consultor Psicológico para extender las tres actitudes facilitadoras indicadas por Carl Rogers a todo el contexto organizacional. Esto puede requerir una formación adicional para entender más fácilmente el mundo de las organizaciones, y trabajar los propios constructos para no dejar afuera de nuestro Enfoque el rico y amplio mundo de las organizaciones, en el que se desenvuelve la mayor parte de nuestras vidas.
Buenos Aires, Junio 11 de 1999